星巴克和山姆，最近都开始给消费者划定新的边界。
10月22日起，星巴克中国正式推行“消费入座”政策，原则上要求顾客消费后才能使用门店座位。前一天，星巴克中国还宣布了另外两件事：发布《第三空间倡议》，并在2027新财年追加超3亿元投入，用于增加高峰时段人手、升级系统设备、焕新约1000家门店。
过去，即便不买咖啡，也能在星巴克坐上一下午，如今这一延续多年的宽松做法开始改变。
10月16日，山姆的新版会员章程也已生效。根据10月9日公布的会员章程修订方案，同一实名身份在每365天内，最多只能激活两名主卡会员的亲友卡，且同一时间只能绑定一张。此前只要解绑旧卡，同一个人可以无限次换绑，这正是黄牛倒卖副卡的通道。
一个管座位，一个管会员卡。两家公司收回的，都是过去默许消费者免费享受的东西。
在扩张阶段，开放的座位和宽松的副卡，都是两家公司在中国的获客投资：前者为星巴克“第三空间”的品牌溢价做背书，后者降低了消费者走进山姆的门槛。如今，两家公司走到了不同阶段，星巴克中国换了大股东，合资公司要为品牌授权付费，必须提升单店效率。山姆会员规模已超千万，重心从拉新转向会员质量和续费。
经营处境不同的两家公司，在中国都进入“精打细算”时代。
01.两家公司，两道不同的考题
对星巴克来说，座位不只是一把椅子。
“第三空间”的概念由星巴克前董事长霍华德·舒尔茨推广开，指的是在家和办公室之外，给人一个可以停留的地方。星巴克一杯三四十元的咖啡里，有相当一部分价格买的是这个空间。这也是星巴克核心的品牌资产之一。
开放空间有成本，但星巴克此前的做法较为宽松，多年来默认欢迎所有人。在中国，舆论 经历过一轮反转 ，2024年5月，西安等地有消费者称，未消费入座后被店员提醒点单甚至劝离，话题登上热搜。当时舆论多站在未消费顾客一边，到了近期，大众抱怨的焦点变成了不消费的人长时间占座、外放音乐、自带饮料，买了咖啡的人反而找不到座位。
舆论变了，星巴克的处境也变了。
过去几年，中国咖啡市场的竞争规则被彻底改写。瑞幸用更低的价格、更密集的门店网络争夺消费者，2019年末门店数量首次超过星巴克中国。2023年，库迪掀起9.9元价格战，瑞幸跟进，低价竞争进一步蔓延。这一年，瑞幸在中国市场的营收也首次超过星巴克。
竞争格局的变化，直接冲击着星巴克的品牌溢价。据路透社援引欧睿国际数据，星巴克在中国咖啡市场的份额从2019年的34%降至2024年的14%。截至2026年6月底，瑞幸中国市场（含香港）门店达到36087家，约为星巴克中国门店数的4.5倍。
星巴克开始主动调整。降价、推新品、发力外卖，换来了交易量的恢复，却也让客单价持续承压。2025财年第四季度，星巴克中国同店交易量同比增长9%，同店销售额仅增长2%，客单价下降约7%。买咖啡的人更多了，但每笔订单带来的收入却更少了。
转机出现在2026财年开年。第一季度，星巴克中国营收8.23亿美元，同比增长11%；同店销售额增长7%，其中交易量增长5%，客单价也回升了2%。这是一个积极信号，但能否持续恢复品牌溢价，仍有待观察。
正是在这轮经营调整与业绩回暖中，星巴克完成了入华20多年来最大的一次经营模式转变。
2025年11月，星巴克宣布与博裕资本达成协议，成立合资企业共同运营中国业务。2026年4月，交易正式完成，博裕资本旗下基金持有合资企业60%的股权，星巴克保留40%，并继续持有品牌及知识产权，授权合资企业使用，约8000家直营门店转为特许经营。
这意味着，星巴克全球把中国业务变成了一门收授权费的轻资产生意。背负授权费、承担经营结果的，是以博裕为主导的合资公司。对新东家来说，核心目标是提升单店盈利能力。
在交割前最后一个季度，回暖势头已明显放缓。2026财年第二季度（截至2026年3月29日），星巴克中国营收约8亿美元，同比增长8%；同店销售额同比微增0.5%，其中交易量增长2.1%，客单价却下降1.6%。
这也是外界能看到的最后一份星巴克中国成绩单。交易完成后，星巴克不再单独公布中国市场的营收和同店销售额。
因此，合资公司的经营动作就成了观察星巴克中国的主要窗口。消费入座加上超3亿元的门店投入，是新东家接手半年后的第一套大动作。
10月29日，星巴克发布2026财年第四季度及全年业绩，在业绩电话会上，星巴克CEO Brian Niccol表示，中国市场2026财年的表现超过了既定目标。管理层同时透露，国际市场预计净新增约1100家门店，其中中国市场将贡献约一半。长期来看，星巴克认为中国市场的门店规模仍有翻倍空间。
这意味着，尽管面临本土咖啡品牌的激烈竞争，星巴克仍然看好中国市场的增长潜力。
与星巴克相比，山姆面对的是另一道题：增长太快之后，怎么守住会员资格的价值。
山姆是沃尔玛中国增长最快的业务。2027财年第二季度，沃尔玛中国净销售额达到约70亿美元，按固定汇率计算同比增长20.7%，可比销售额增长9.7%。财报称，国际分部经营利润的增长主要由中国和印度驱动，而中国的引擎是山姆。过去12个月，山姆在中国新增11家门店，其中当季新增4家。2026财年，山姆中国全渠道销售额突破1400亿元，贡献沃尔玛中国超80%的营收。
会员增长同样在加速。据报道，沃尔玛中国CEO朱晓静曾披露，山姆中国从0到第一个100万付费会员用了21年，第三个100万只用了9个月。截至2026年上半年，山姆中国付费会员已突破1070万。
规模越大，副卡规则一旦有漏洞，影响面也越大。山姆个人会员年费260元，卓越会员680元，每张会员卡附赠一张亲友卡。按规则，亲友卡只能赠予亲友。但过去只要解绑旧卡，同一个人就能反复激活不同主卡的副卡，二手平台上于是形成了一条成熟的生意链：年度副卡、按月出租、一日卡，甚至还能按次带人进店。
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山姆的会员价值还在被另一种方式消耗。会员愿意每年交几百元，买的是山姆替自己选品的信任，而高速扩张中，这份信任经历了几次考验。例如2025年8月，成都一家山姆门店销售的大葱被通报农药残留超标；同年12月，有消费者反映通过山姆极速达购买的麻薯包装盒中出现活鼠。今年3月，山姆在售的高山螺丝椒被通报农药残留超标，自有品牌冻干草莓也被检出相关指标不符合要求。
外部竞争也在加剧。一方面，Costco等会员制零售商争夺相似的中高收入家庭客群；另一方面，盒马、奥乐齐等零售品牌通过自有品牌、精选商品和价格策略，分流消费者的日常采购需求。即时零售的发展，也让消费者拥有更多购买生鲜、日用品的渠道。
在这样的环境下，山姆不仅需要吸引新会员，更需要让已经付费的人持续觉得这张卡值。此次收紧亲友卡规则，本质上是在维护会费的含金量。
一个在增长压力下重新审视门店空间，一个在快速扩张中收紧会员资格。经营处境不同的星巴克和山姆，过去用来吸引消费者、换取增长的免费权益，如今也开始被纳入成本账本。
02.精细算账之后，能否换来更好的业绩？
先看星巴克。中国并不是星巴克第一个推行消费入座政策的市场。
2025年1月27日起，星巴克在北美直营门店实施新的顾客行为准则，要求使用门店座位等设施的顾客消费，结束了实行近七年的开放政策。
政策调整初期，北美市场的业绩并未立即改善。2025财年第二至第四季度，星巴克北美同店销售额分别同比下降1%、下降2%和持平。直到2026财年，北美业务才迎来复苏，前三个季度，同店销售额分别同比增长4%、7.1%和8.1%，连续三个季度增长。
而这段时间里，星巴克还在增加门店人手、优化产品及改善服务效率，消费入座政策为业绩复苏贡献了多少，很难单独拆分。
而且，星巴克并没有因为收紧入座规则而放弃第三空间。管理层在最新业绩电话会上透露，2026财年北美市场完成了1700多家门店的环境升级，重新增加舒适座位、改善空间体验。升级后的门店在不同消费时段和渠道均出现交易量提升。
星巴克中国这次几乎复制了同一套组合：一边施行消费入座，一边投入超3亿元增加高峰人手、升级设备、焕新约1000家门店。
为什么在收紧座位的同时，还要花钱改造空间？答案可以放在外卖的背景下看。
星巴克的商品销售早已不完全依赖顾客在门店停留。
2019财年第四季度至2022财年第二季度，星巴克中国数字化订单（包括外卖和手机点单自提）销售额占比从10%提升至47%。2023财年第三季度，“专星送”的销售额同比增长63%，占星巴克中国销售总额的25%。
一位北京星巴克门店店员告诉「定焦One」，新规实施后，门店客流和销售额并没有明显变化，对经营的影响也不大。不过她解释，自己所在的门店规模较小，以外卖业务为主，“80%都是外卖订单”，堂食顾客相对较少。
对于外卖占比较高、堂食空间有限的门店而言，消费入座政策能够影响的消费场景本身就比较有限。而在客流不足、座位空置的门店，限制非消费入座，也不会凭空多卖出咖啡。
所以，消费入座的经营价值，在于把空间从免费的公共资源，重新变回付费体验的一部分。把座位优先留给消费者，同时投钱让这个座位值得花钱。管住座位只是第一步，让消费者愿意继续为空间支付溢价，才是这笔账能否算得过来的关键。
再看山姆，它收紧亲友卡，算的是会员资格的账。
此前，倒卖亲友卡的分两种情况：一种是拼卡，某二手平台拼卡商家向「定焦One」介绍，拼卡分为主卡和副卡，期限都是一年，新规对这种模式限制不大；另一种是短期体验，目前商家主要通过直接提供账号，或者临时绑定亲友卡的方式，向消费者出售短期购物资格，依赖的正是反复换绑。
山姆此次规则的调整在于限制“人”而非“卡”。一个身份一年只能绑定两次亲友卡，但是主卡会员依然可以随时选择把亲友卡给谁。新规对于与家人、朋友长期共享会员资格的用户，规则基本没有影响；但对于依靠反复换绑购买短期体验资格的消费者，使用门槛明显提高。
对照同行，这一规则并不算严。根据Costco中国大陆地区会员章程，每位主卡会员可办理一张免费家庭卡，但持卡人必须是年满18岁、与主卡会员居住在同一地址的家人，办理时还需提供共同生活的证明。家庭卡一经申请，须等到下一会员年度才能更换持卡人。
那么，这对山姆的业绩究竟有多大帮助？
山姆中国没有单独披露利润，我们可以拿Costco来做参考。2025财年，Costco会员费收入53.2亿美元，营业利润约104亿美元，会费约占营业利润的一半。虽然会员费收入仅占总收入约1.9%，但由于仓储会员店采取低毛利、高周转的经营模式，会员费对盈利能力具有重要意义。Costco当年的营业利润率仅为3.77%。
截至2026年上半年，山姆中国区付费会员已突破1070万，仅会员费一项年收入就近30亿元，这个数字放在整体营收里占比或许不高（2026财年，山姆中国全渠道销售额已突破1400亿元），但如果参照Costco约4%的营业利润率粗略估算，1400亿元销售额对应的营业利润在50多亿元，会员费相当于这一假设利润规模的一半以上。
在这个模型里，每一张被倒卖的副卡，都可能意味着一笔流失的会费。新规最理想的结果，是让依赖短期体验的消费者转为正式会员，从而增加会员费收入。但如果消费者只是转向长期拼卡、稳定使用亲友卡，山姆未必能从中获得额外的会员费。
新规还可能带来误伤付费会员的风险。新章程实施前后，已有 媒体曝出 消费者投诉会员卡被判定违规、只能退卡。会员制的根基是信任，如果打击黄牛的代价是让正常会员觉得被冤枉，这笔账就可能算反。
因此，新规更确定的价值，是抬高会员资格反复流转的门槛，让付费会员愿意为了这个资格续卡。但守住资格，不等于守住忠诚，会员续费的最终理由，仍然是选品和品质。
从星巴克的座位，到山姆的亲友卡，收紧规则可以减少损耗，却不能凭空创造需求。对星巴克来说，真正的考题是让空间重新值得付费；对山姆来说，是让会员费持续物有所值。
本文来自微信公众号“定焦”（ID：dingjiaoone），作者：李梦冉，编辑：魏佳，36氪经授权发布。
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